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阿南德·奈尔,操作的教授和供应链管理

经济衰退似乎是经济周期中不可避免的一部分,与经济衰退发生 平均每五年二战以来。尽管他们的规律,经济衰退是不是商业领袖熊一个简单的情况。

经济衰退时期做出的决定可能对一个企业的生命或死亡的影响,永久闭合车门或允许业务蓬勃发展是在混乱之中。当我们进入由covid-19全球大流行带来的最新的经济衰退,什么是战略决策的企业领导人应该 - 或不应该 - 被做?

新澳门皇冠的新研究,墨尔本和莫纳什大学的大学回答了这个问题,提供见解的经济衰退,以及它们如何为制造业影响经营业绩时作出不同的战略决策。

“我们的研究认为受金融危机大约2008-2012提出了经济衰退的背景下,” 阿南德·奈尔,运营和供应链管理和首席研究员的教授说。 “这次经济衰退显示出混合的结果中的植物是如何处理不确定性方面 - 一些植物关闭,而其他人能够表现强劲。我们想了解这些动态和帮助植物更好地应对不确定性。”

研究论文“承受经济衰退:检查制造战略调整和流程整合的功效“,发表在的八月号 生产经济的国际期刊。普拉卡什学家辛格在墨尔本大学管理学教授,专一巴塔查里亚,莫纳什大学管理的学术教学的家伙, sukrit PAL,广泛的业务和采购管理博士生,合着一起奈尔纸张。

球队从最近的经济衰退期514个制造商从21个行业检查的性能数据,包括14个国家。具体而言,研究人员比较了绑制造的战略联盟与那些依赖于流程的整合,以及它们如何影响成本,质量,交货和灵活性演出的决定。

定位与整合

战略调整和流程的整合是最终会导致企业具有协同效应,实现竞争力的能力,并迅速调集资源,实现统一的目标的方法。虽然它们是相似的,甚至可以单独影响着彼此,调整和整合立场在其范围和影响方面,主要研究人员一些混合的结果。

他们发现,当企业在经济衰退时期的追求比对 - 通过同步企业和制造战略 - 质量在短期内改善,但交货,灵活性和成本都没有。对准期间不经济低迷的资源受限倍容易地实现,并且可以有操作路障克服了。

“制造业的功能需求,在企业策略,这往往并非如此充分的发言权,”奈尔说。 “这是由于在许多组织中一种看法主要是制造业是多大的战术功能的更多(相比,比如说,金融和市场营销)。战略目标的战术视图限制清晰度用于制造设置,而且经常制造发生无组织的现有能力的评估。

“对于那些最终有一个明确的制造战略形成过程中的组织,往往这不是传达给所有工作人员和/或不经常审查和修订。大多数这些障碍涉及文化组织内“。

在另一面,当企业在经济衰退期间推行过程集成 - 通过协调和共享客户和供应商之间的信息 - 质量,交货和灵活性得到改善,但他们付出了高昂的代价。

“同样,以实现供应链中的流程整合,企业需要有明确界定的计划/调度过程和方法,”奈尔说。 “制造计划需要内的信息流,以实现自动化,这可能不是这种情况要么由于资源限制或组织内缺乏明确自动化策略”。

同步全球供应商和客户,内部和外部流程可以是一个棘手的任务来完成。奈尔补充说,“跨界融合总是带有实质性的挑战,因为现在企业不得不面对组织之间在文化,战略和工艺水平的差异。”

长期展望

然而,研究人员还发现,流程整合提高了经济衰退期持续的时间越长,用质量,交货和灵活性的好处outweighing成本。

“过程的集成使制造工厂,以获得内部流程,供应商的限制和能力以及客户的需求之内增值的更好的知识,”奈尔说。 “在流程整合活动中固有的协调努力下,公司可以更好地评估,吸收和利用是从被嵌入在网络中,从而促进环境的不确定性的本质更好的预测未来的方法的相关知识。”

最终,调查结果显示,虽然战略调整和流程的整合都是值得追求,非常注重流程的整合在经济衰退期间可以为性能优势,发挥着举足轻重的作用。

作为经营目标和资源可以在经济低迷时期变化,研究者指出,领导者必须优先考虑的类型的集成的接近而不是一次追求的一切。

“为企业识别权衡是很重要的,”奈尔说。 “虽然这可能是一个共同的政策在经济衰退期间,加强制造战略调整,对在这些时候,对准企业战略制造战略,以及其他功能可能会导致企业远离市场的要求太多的关注。”

那么,什么是底线?在经济衰退期间,厂商应更加注重流程的整合。这可以通过在内部的活动在工厂内与供应商和客户来完成,例如制造前置时间减少计划,计划/调度过程和方法,整合的制造和设计过程和执行自动化的工厂信息流,以及在外部。当经济衰退的威胁很低,或当市场对宏观经济下滑的浮现出,这是一个伟大的时间专注于制造业的战略联盟 流程集成到整体改善公司的业绩。